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General Motors investe na Lyft, concorrente do Uber

8 de janeiro de 2016

A indústria automobilística acelera os passos rumo a novos modos de transporte. A General Motors iniciou o ano anunciando uma parceria estratégica com a empresa Lyft, concorrente do Uber na prestação de serviço de táxis alternativos em grandes cidades norte-americanas, como Nova York e San Francisco. Logan Green, presidente da Lyft. Foto: Noah Berger AP O gigante de Detroit injetará 500 milhões de dólares (cerca de 2 bilhões de reais) no negócio, que desenvolverá uma rede de automóveis autônomos. A Lyft é conhecida pelo bigode cor de rosa-choque que os donos de seus carros estampam no para-brisa. Nas últimas semanas, a empresa vinha realizando um processo de arrecadação de fundos para ampliar o seu serviço, tanto nos Estados Unidos quanto em outros países, o qual continua sendo pequeno se comparado ao Uber. O objetivo é obter 1 bilhão de dólares (quatro bilhões de reais). Segundo o que foi anunciado, o aporte da GM cobrirá, portanto, metade do total.[ad name=”Retangulo – Anuncios – Direita”] As novas gerações estão mais abertas à ideia de compartilhar um carro em vez de possuí-lo, o que pode alterar a dinâmica da indústria e do tráfego É o primeiro acordo do gênero em que uma montadora tradicional se associa, ao menos pelo montante envolvido na transação. Também participam o fundo Janus Capital e a empresa japonesa de comércio eletrônico Rakuten, além do grupo de investimentos controlado pelo príncipe saudita Alwaleed bin Talal. Com essa injeção de capital, o valor da Lyft se eleva a 5,5 bilhões de dólares (cerca de 22 bilhões de reais). A Lyft começou a funcionar em meados de 2012, embora tenha sido fundada cinco anos antes. A ideia era focar na realização de viagens entre duas grandes cidades, mais do que em corridas dentro delas. Hoje, a empresa atua em 65 cidades nos EUA. Em julho de 2014, o serviço chegou a Nova York, onde encontrou muita dificuldade para se instalar. Seu aplicativo para celulares funciona de forma muito semelhante ao do Uber. A General Motors não é a única a considerar que serviços como os da Lyft e do Uber serão essenciais na definição de como as pessoas se deslocarão no futuro. A Ford Motor, por exemplo, já possui laboratórios no Vale do Silício dedicados, entre outras coisas, a analisar as mudanças nos hábitos de transporte dos norte-americanos, especialmente nos grandes centros urbanos, como Nova York e San Francisco. MAIS INFORMAÇÕES Sucesso na Europa da crise, chega ao Brasil o “Uber da carona” Colômbia, o laboratório do Uber na América Latina Prefeito de São Paulo cria seu próprio Uber As novas gerações estão mais abertas à ideia de compartilhar um carro em vez de possuí-lo, o que pode alterar a dinâmica da indústria e do tráfego. Paralelamente, grandes empresas de tecnologia, como a Alphabet e a Apple, estão desenvolvendo os seus próprios sistemas de condução autônoma. Uma demonstração do quanto essa tendência tem ganhado força é o amplo espaço que será dedicado a isso na feira de produtos eletrônicos de consumo em Las Vegas. Mary Barra, presidente mundial da General Motors, deve participar, nesta quarta-feira, do evento, no qual se exibem para o mundo inteiro as mais recentes inovações tecnológicas. Fazia muitos anos que a montadora de Detroit não anunciava um investimento tão grande em uma outra empresa como fez no caso da Lyft, que já registra há dois anos entre os seus sócios a chinesa Alibaba e o ativista Carl Icahn. Os executivos das duas empresas compartilham a mesma visão e preveem que a mobilidade urbana pessoal se modificará nos próximos cinco anos de forma mais acelerada do que nos últimos cinquenta anos. Por isso, a GM e a Lyft se concentrarão no desenvolvimento de programas que permitam atender à demanda, tanto de motoristas quanto de passageiros, de veículos que possam se locomover de forma autônoma. Sandro Pozzi/El Pais

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Sega e GM desenvolvem carro urbano

3 de julho de 2015

O Personal Urban Mobility and Accessibility ou P.U.M.A. é um novo tipo de meio de transporte desenvolvido pela Segway em parceria com a General Motors. O veículo elétrico possui duas rodas principais, pode levar duas pessoas e chega a 56 km/h. A autonomia é de cerca de 60 km. O P.U.M.A. conta com um sistema de comunicação via Wi-Fi com outros veículos que permitirá a interação entre os mesmos, o controle do tráfego e a prevenção de acidentes.[ad name=”Retangulo – Anuncios – Direita”] Dois pares extras de rodas pequenas, um na frente e outro na parte de trás, protejem os ocupantes caso haja algum problema com o sistema de equilíbrio das rodas principais. O veículo deve chegar ao mercado em 2012 e seu preço ainda não foi divulgado. Dica do Gizmodo com informações do Jalopnik [ad#Retangulo – Anuncios – Duplo]

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Marketing – A GM e o sorvete de baunilha

15 de novembro de 2014

Recebi o “case” – como os marqueteiros gostam de chamar o que o popular chama de “causo” – que transcrevo abaixo. Não tenho como averiguar a veracidade do fato. No entanto, mesmo que seja mais um “hoax” – boato e/ou ficção que circula na internet – não deixa de ser interessante. Olhem como qualquer reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta totalmente inesperada do seu produto. Parece coisa de louco, mas não é. Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. A história ou ‘causo’, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu: ‘Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da loja para casa, o carro não funciona, e se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac’.[ad name=”Retangulo – Anuncios – Direita”] A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparação aos tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir desta linha. Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, ‘porque pode ser que uma grande inovação esteja por atrás de um sorvete de baunilha’ diz a carta da GM. Isso serve para todas as empresas. Com certeza esse consumidor americano comprará outro Pontiac, porque qualidade não está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos aos nossos clientes. ‘Tempos Loucos, exigem empresas Malucas’

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Google é modelo de negócios para jornalismo impresso

29 de maio de 2014

Modelo Google de negócios é apontado como alternativa para a indústria dos jornais A General Motors e a Local Motors são duas empresas automobilísticas norte-americanas, mas as semelhanças param aí. A GM é uma mega corporação que fabrica veículos em massa e que chegou a pedir concordata na crise de 2008. A LM, é infinitamente menor, foi criada em 2006 por sete engenheiros e é a primeira do mundo a adotar o modelo Google de negócios no setor automobilístico. Jeff Jarvis, um respeitado consultor de mídia, professor e blogueiro norte-americano, acha que os donos de jornais do mundo inteiro deveriam examinar com lupa a fórmula da Local Motors porque ela poderia ser servir de ponto de partida para uma nova estratégia corporativa para um segmento industrial que também está vivendo momentos críticos. [ad name=”Retangulo – Anuncios – Esquerda”]A LM está aplicando os oito princípios que fizeram da Google a maior empresa do mundo no ramo das novas tecnologias e que hoje começam a seduzir os executivos que há três anos eram unânimes em taxar de inviável o transplante do modelo para o mundo industrial. Os princípios são: a) Produção colaborativa – os compradores de carros da LM participam da elaboração do design e das especificações técnicas junto com os engenheiros. O resultado é a personalização do veículo. Os clientes acabam fazendo um remix de componentes de veículos de outras marcas; b) Propriedade comunitária – os clientes tornam-se membros da cooperativa que dirige montadora e com isto logram reduzir o preço do veiculo encomendado. c) Micro-empresa – a produção de veículos, na conjuntura atual, só é lucrativa se for feita em fábricas enxutas com burocracia interna reduzida ao mínimo, sistema operacional descentralizado e funcionários polivalentes. A falência da mastodôntica GM, com mais de 90 mil funcionários (1/3 dos quais em funções burocráticas) passou a ser um exemplo da falência do velho modelo de linha de montagem, numa estrutura hierarquizada e centralizada; d) Produção para nichos de consumidores – A LM vai produzir carros diferentes para públicos segmentados. Atualmente a empresa desenvolve um veiculo para o estado do Arizona e outro totalmente diferente para Nova Iorque. Um é rústico para terrenos ruins e outro é pequeno e super econômico para ser usado num trânsito complicado; e) Montagem – Os veículos são montados usando quase 90% de componentes de outros carros e os modelos podem ser montados por outras empresas. Não há franquia. É o carro no sistema do código aberto, sem pagamento de royalties; f) Negócio público – As informações de usuários são essenciais para o futuro do negócio, porque os clientes e compradores sentem-se participantes no processo de montagem de veículos; g) Produção local – Por enquanto a empresa está instalada numa única cidade, mas o modelo pode ser replicado noutras regiões mantendo a regra da identificação com o publico e com a realidade local; h) Venda direta – O modelo elimina intermediários, no caso concessionárias e revendas, substituídos pela internet nas vendas e atendimento aos compradores. Jarvis acha que todos estes itens podem ser facilmente adaptados para a realidade da indústria dos jornais, levando em conta que muitos sites independentes de noticias já os aplicam total ou parcialmente. Um dos exemplos mais badalados desta nova tendência é o projeto ChicagoNow, ChicagoNow que está sendo desenvolvido por um grupo de jornalistas do jornal Chicago Tribune, um dos principais atingidos pela queda de leitores e de anúncios. O ChicagoNow aplica pelo menos seis itens do modelo Google adaptados para o ambiente jornalístico. O projeto está apoiado em notícias publicadas em blogs criados por leitores dentro da página do ChicagoNow. Em média 30% deste material vai para a edição impressa depois de ser avaliado por leitores e por editores do jornal. Mais ou menos o mesmo processo está sendo implantado no Philadelphia Inquirer que acaba de jogar a toalha em sua edição em papel para ser publicado apenas na Web. Ainda é muito cedo para dizer se o modelo Google terá na indústria dos jornais, os mesmos resultados obtidos pela Local Motors. Mas se depender do pessoal do ChicagoNow, a aposta vale a pena porque a outra opção é o desemprego. Carlos Castilho/Observatório da Imprensa

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Marketing Digital e a publicidade ‘analógica’

25 de abril de 2014

Empresas erram ao usar modelo publicitário “analógico” no mundo digital da internet O autor e especialista em marketing Seth Godin é conhecido por dar títulos hilários, criativos e provocativos às suas obras. Meatball Sundae (”Sundae de almôndegas”) é sua nova criação. Na esteira de A Vaca Roxa e Todo Marqueteiro É Mentiroso (dois de seus livros anteriores), Seth criou a nova expressão para descrever o marketing tal como é praticado hoje na internet por 90% das empresas. Para Godin, almôndegas e sorvete são duas perfeições alimentícias, mas que, misturadas, dão uma braba indigestão. Em sua analogia culinária, as “almôndegas” são os produtos médios, feitos em grande quantidade, a preços baixos, destinados ao “público médio”. Pense numa cerveja da Budweiser ou num carro da GM. Eles são as almôndegas, que prosperam num mercado de massa. O “sundae” seria o novo marketing – que utiliza as ferramentas da internet, como vídeos no YouTube, blogs e sites de relacionamento.[ad#Retangulo – Anuncios – Duplo] O sundae de almôndegas, por sua vez, é o uso dessas ferramentas para promover produtos, marcas ou serviços do tipo “médio”. Exemplos? A tentativa frustrada da Budweiser de criar um canal próprio de relacionamento com o consumidor na internet, a BudTV. Lançado com estardalhaço, com meta de atingir 2 milhões de espectadores por mês, é acessado por meros 50 mil internautas mensalmente. Outro caso de insucesso digital é o do Wal-Mart, cujo site voltado ao público jovem, TheHub.com, encerrou as atividades em 2006 depois de uma seqüência de ibopes pífios. Lançado em janeiro, Meatball Sundae recebeu fartos elogios da Business Week e do Financial Times. Por que o marketing na internet vira um sorvete de almôndegas? A resposta é simples, diz Godin. Na era da conectividade, regras fundamentais da era da comunicação de massa foram quebradas para sempre, e as empresas tradicionais terão dificuldade de se ajustar aos novos tempos. O ciberespaço virou arena de diálogo não só dos consumidores com a empresa, mas deles entre si. “A empresa sempre esteve protegida. Um presidente de banco não está acostumado a ouvir um cliente que perdeu a casa. Uma estrela do rock não está acostumada a lidar com 55 mil amigos do MySpace”, diz. Outra regra defunta é a da oferta limitada. O consumidor quer todas as opções à sua disposição. “Senão, ele nos deixa.” Frente à nova realidade, o marketing canhestro das almôndegas tem uma causa comum: as empresas tentam implantar um modelo de comunicação “analógico” ao mundo digital. A Budweiser estava acostumada a ter seus divertidos comerciais de TV bem recebidos pelo público. Tentou criar um canal de TV pela internet que copiasse o humor debochado das peças publicitárias. Não vingou. Seria mais útil criar vídeos de marketing viral e disponibilizá-los no YouTube. Muitos se perguntam sobre o futuro das empresas do tipo “almôndega”. Para Godin, um produto não é em si necessariamente uma “almôndega” ou um “sundae”. Isso depende de posicionamento estratégico. Dá o exemplo das companhias aéreas. “O que a JetBlue fez para conquistar o consumidor? Colocou TVs nos assentos, contratou pessoas que gostam de falar sobre o serviço. Quando lidamos com a JetBlue na internet ou por telefone, é um tipo de companhia aérea “sundae”. E ela está no mesmo negócio que a American Airlines” (empresa com serviço tipo “almôndega”, nas palavras do autor). Empresas de ponta tornam-se líderes. Num podcast à Business Week, Seth citou o caso de uma pequena empresa do meio-oeste americano que abocanhou o mercado de EVDO (tecnologia que permite a conexão de celulares e laptops à internet por satélite). Além de contar com uma equipe especializada no formato, ela abriga em seu site o principal grupo de discussão sobre EVDO nos EUA. Com a dupla tacada, virou um ímã da comunidade. “O negócio poderia ter sido iniciado por qualquer companhia de telecomunicação. E nenhuma o fez, achando que o formato não teria público ou que seria preciso criar uma cadeia de suporte ao consumidor. Tratava-se da velha abordagem a um novo produto. Seria transformar o EVDO numa almôndega”, afirma. do IFD Blog – autor: Álvaro Oppermann – fonte: Mercado Competitivo

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